The international network
of independent law firms
© 2023 Boels Zanders. Legal - Cookieverklaring - Privacy - Rechtsgebiedenregister - Klachtenregeling
Home » Onze mensen » Lisanne van Driel
Lisanne is gespecialiseerd in het opstellen van en begeleiden van geschillen over nationale en internationale commerciële contracten voor de handel, zorg en onderwijssector.
Lisanne van Driel is gespecialiseerd in het opstellen van en begeleiden van geschillen over nationale en internationale commerciële contracten voor de handel, zorg en onderwijssector. Lisanne is lid van de teams (inter)nationale commerciële contracten en proces & aansprakelijkheid. Ook maakt zij deel uit van de sectorgroepen zorg en onderwijs.
Lisanne is advocaat sinds 2008 en sinds 2010 werkzaam bij Boels Zanders Advocaten. In 2013 voltooide Lisanne met succes de Grotius specialisatieopleiding Nationaal en Internationaal Contracteren. Zij is lid van de Vereniging voor Corporate Litigation, en de Vereniging voor het Gezondheidsrecht.
Onze dienstverlening is erop gericht om onze cliënten te begeleiden, adviseren en ontzorgen zodat de bedrijfsprocessen zonder verstoring doorlopen. Dit doen wij doelmatig, betrokken en vanzelfsprekend vakkundig.
Maastricht
Aziëlaan 22, 6199AG, Maastricht-Airport
T +31 (0)88 304 00 00
Postbus 1750, 6201 BT Maastricht
Eindhoven
Vestdijk 76, 5611 CE Eindhoven
T +31 (0)88 304 00 00
Postbus 2342, 5600 CH Eindhoven
Venlo
Trencadis, Hulsterweg 82, 5912 PL Venlo
T +31 (0)88 304 00 00
Postbus 490, 5900 AL Venlo
The international network
of independent law firms
© 2023 Boels Zanders. Legal - Cookieverklaring - Privacy - Rechtsgebiedenregister - Klachtenregeling
In het kader van bedrijfsopvolging kan een familiebedrijf voor belangrijke keuzes komen te staan. Hoe wordt de continuïteit van het bedrijf gewaarborgd? Wie vervult welke functie binnen het bedrijf? Hoe blijft de familie betrokken? Mogelijk antwoorden op deze vraagstukken kunnen zijn gelegen in het familiestatuut; een richtlijn waarin de visie, de waarden en normen van het familiebedrijf zijn vastgelegd.
De inhoud van een familiestatuut is maatwerk. Afhankelijk van de omvang van het bedrijf en de wensen en behoeften van de familie kunnen bepaalde thema’s in het statuut worden opgenomen.
Net zo belangrijk als de inhoud van het familiestatuut, is de wijze waarop het tot stand komt. Voor een brede acceptatie is draagvlak nodig, en dat kan alleen worden bereikt door alle betrokkenen actief te laten deelnemen aan de totstandkoming van een familiestatuut. Het is aan te raden om tijdig te starten met de gesprekken over een familiestatuut.
Familieleden dienen te bespreken of bepalingen in het familiestatuut juridisch afdwingbaar moeten zijn of morele afdwingbaarheid voldoende is. In de praktijk komen beide varianten voor. Bij morele afdwingbaarheid moet het vertrouwen bestaan dat de betrokkenen het familiestatuut naleven en betrokkenen dienen daartoe gemotiveerd te zijn. Juridische afdwingbaarheid heeft het voordeel dat een nalatige partij door de andere partijen bij het familiestatuut gedwongen kan worden tot nakoming, maar voor de totstandkoming van een juridisch afdwingbaar familiestatuut is de instemming nodig van alle betrokkenen.
Voor de continuïteit is het belangrijk dat de belangen van het bedrijf, de aandeelhouders en de familie in evenwicht zijn. Deze belangen komen niet altijd overeen. Door diverse onderwerpen en belangen bespreekbaar te maken, wordt inzicht verkregen in de sterke en zwakke kanten van de familiestructuur en de doorwerking daarvan in het bedrijf.
Het familiestatuut maakt het mogelijk om de overgang van leiderschap en eigendom binnen het familiebedrijf soepel te laten verlopen. Hierbij is het belangrijk dat het document regelmatig wordt herzien, zodat de inhoud goed blijft aansluiten bij de wensen en behoeften van de familie.
Milou Segers praat u in deze video van de serie ‘Uitdagingen in het Familiebedrijf’ bij over het familiestatuut.
In een van onze vorige video’s van de DGA serie is het onderwerp aandeelhoudersgeschillen al aan bod geweest. Hans Loots is ondernemer en heeft zo’n geschil meegemaakt. Aan de hand van zijn verhaal wordt in deze video duidelijk hoe een aandeelhoudersgeschil ontstaat, verloopt en welke lessen Hans heeft geleerd.
Samen met een schoolvriend startte Hans zijn eigen bedrijf. Afspraken waren er wel, maar heel algemeen. Aan zoiets als een taakverdeling of een geschillenregeling, daar werd niet aan gedacht. Dat ging lange tijd goed, totdat het op een of andere manier ging wringen tussen de compagnons. Ze gingen steeds meer langs elkaar heen praten, het ondernemen kwam in de knel en daar leed het bedrijf natuurlijk onder. Er werd wel wat onderhandeld, maar het noodzakelijke vertrouwen ontbrak.
Daarom werd de Ondernemingskamer ingeschakeld op advies van Hans’ advocaat. In eerste instantie vroegen Hans en zijn advocaat om een schorsing van Hans’ compagnon. Indien dit te ver zou gaan, wilden ze een tijdelijke bestuurder toegewezen krijgen. Dat laatste is het uiteindelijk geworden. Bovendien werd er ook een onderzoeker aangesteld. Aan hem de taak om te onderzoeken wat er precies gebeurd was, door interviews af te nemen en deze te verwerken in een rapport.
De tijdelijke bestuurder kreeg een procent van de aandelen en had daarmee altijd een doorslaggevende stem. Dat bleek een verademing, want alle uitgestelde besluiten werden nu onder leiding van de tijdelijke bestuurder onder handen genomen. Dat bracht rust, meer onderling fatsoen en dat kwam aan alles ten goede. Het bedrijf kwam langzaam weer in de flow.
Maar de tijdelijke bestuurder was er ook met een bepaalde opdracht: onderzoeken of er een schikking mogelijk was. Hij begon voorzichtig bij beide partijen af te tasten of het mogelijk was om tot een schikking te komen. Maar Hans’ partner ondernam een paar acties, waar zowel Hans als de tijdelijke bestuurder niet achter stonden. Daarom besloot die een kort geding aan te spannen en een AVA uit te schrijven, met als doel de compagnon van Hans te ontslaan. Dus hoewel de Ondernemingskamer dit eerder niet goedkeurde, ging de tijdelijke bestuurder wel zover. Dat veranderde het complete speelveld.
In het kort geding kwam de voorzieningenrechter al vrij snel tot de conclusie dat uit elkaar gaan de enige goede optie was. Hij bood aan daarover onder zijn leiding te onderhandelen, hetgeen uiteindelijk lukte.
Er viel een gigantische last van Hans’ schouders. Hij kon eindelijk weer verder met zijn onderneming. Als hij vanaf het begin van de samenwerking met zijn ex-compagnon een paar belangrijke dingen beter zou hebben vastgelegd, was het uit elkaar gaan mogelijk veel makkelijker gegaan. Een grote les is geleerd. Maak daarom goede afspraken en leg deze vast.
In deze video van de serie ‘DGA, Uitdagingen in het familiebedrijf’ gaat Flip Schreurs in gesprek met Hans Loots over zijn ervaringen met een aandeelhoudersgeschil en hoe hij uiteindelijk tot een oplossing is gekomen met behulp van de Ondernemingskamer en de Voorzieningenrechter.
Besluitvorming en vertegenwoordiging zijn misschien geen onderwerpen waar u meteen aan denkt als het goed gaat met uw onderneming. Maar op het moment dat er zich een conflict binnen het bestuur voordoet, dan had u deze zaken waarschijnlijk liever aan de voorkant beter geregeld.
Bestaat het bestuur uit meerdere personen? Dan spelen vooral vragen over de inrichting van de besluitvorming en de wijze waarop dit plaatsvindt. Het is daarbij belangrijk dat de uitkomst voortkomt uit onderling overleg. Iedere bestuurder moet kunnen deelnemen aan de besluitvorming en ook aan de beraadslaging die daaraan voorafgaat. Een bestuur kan een reglement vaststellen waarin onder andere wordt geregeld op welke manier zij de besluiten en op welke wijze zij vergaderen.
Binnen het bestuur kan een persoon meer dan één stem hebben, dit wordt het meervoudig stemrecht genoemd. Hier zijn echter wel beperkingen aan gesteld, want het mag niet zo zijn dat een bestuurder de andere bestuurders samen kan ‘overrulen’. Dit kan er wel voor zorgen dat deze persoon besluiten kan tegenhouden.
Dit betekent simpel gezegd dat een bestuurder niet kan besturen en dus niet kan besluiten. Belet gaat over situaties waarbij een bestuurder tijdelijk zijn functie niet kan uitvoeren door bijvoorbeeld zwangerschapsverlof, schorsing of ziekte. Bij ontstentenis is er sprake van een bestuurder die zijn functie niet meer vervuld, door bijvoorbeeld ontslag of (vrijwillig) aftreden. Statuten moeten een regeling bevatten omtrent bepaalde situaties van belet en u kunt deze regeling ook zelf verder vormgeven door een regeling op te nemen voor de situatie dat een of enkele bestuurders belet zijn.
Wanneer een bestuurder een persoonlijk tegenstrijdig belang heeft bij een bestuursbesluit, mag hij of zijn niet meedoen aan vergaderingen over dit onderwerp of meebeslissen. Bestaat het bestuur maar uit één persoon, of hebben alle bestuurders een tegenstrijdig belang? In dit geval schuift het recht om te besluiten door naar de raad van commissarissen. Ontbreekt bij deze de bv, dan schuift het recht door naar de aandeelhouders. Om dit soort situaties te voorkomen kunt u in bepaalde gevallen een eigen regeling opnemen die beter bij uw bedrijfsvoering past.
Wie mag eigenlijk de vennootschap binden aan derden? En wie mag rechtshandelingen verrichten namens de vennootschap? Dat zijn vragen die gaan over de vertegenwoordiging. Ongeldige besluitvorming leidt er niet toe dat de vertegenwoordigingsbevoegdheid van de bestuurder wordt ontnomen. Er kan dus toch sprake zijn van een vertegenwoordigingshandeling en daarom is het belangrijk dat u in de tegenstrijdig belang regeling vastlegt dat die vertegenwoordigingsregeling is afgestemd op de aard van de onderneming en ook op het aantal bestuurders.
Iedere bestuurder heeft wettelijk gezien bevoegdheid, maar u kunt deze in bepaalde mate individueel beperken. Zo kunt u ervoor kiezen om een of meerdere bestuurders vertegenwoordigingsbevoegdheid te geven of de bevoegdheid van een bestuurder helemaal uit te sluiten. Bovendien is het ook mogelijk om bevoegdheid te verlenen aan iemand die een bepaalde titel heeft gekregen tijdens de benoeming. Hoe deze beperkingen er in de praktijk uitzien, wordt in de video aan de hand van voorbeelden uitgelegd.
Echter zien we dat de laatstgenoemde mogelijkheid niet vaak wordt gebruikt, omdat een volmacht verlenen eenvoudiger is. Bovendien kunt u op deze manier alsnog vertegenwoordigingsbevoegdheid toekennen en zijn de mogelijkheden om deze te beperken ruimer. Leg dit wel schriftelijk vast in het handelsregister om ervoor te zorgen dat de bv wordt beschermd tegen onbevoegd handelen.
In deze video van de serie ‘DGA, Uitdagingen in het familiebedrijf’ licht advocaat Jeffrey van Nuland de onderwerpen besluitvorming en vertegenwoordiging verder toe.
Binnen een familiebedrijf speelt naast het belang van de vennootschap het belang van de familie een prominente rol. Dit komt onder andere tot uiting bij de samenstelling van de directie. Deze bestaat vaak uit leden van de familie en leden van buitenaf. In de praktijk kunnen er conflicten ontstaan tussen de directieleden, met als eventueel gevolg het ontslag van de statutair directeur.
Het ontslag van de statutair directeur moet goed worden voorbereid en zorgvuldig worden uitgevoerd. Niet in de laatste plaats omdat de statutair directeur twee rechtsbetrekkingen met de vennootschap heeft: zowel vennootschapsrechtelijk als arbeidsrechtelijk. Bij een ontslag moet dus rekening worden gehouden met verschillende wettelijke en statutaire regels. Gebeurt dit niet, dan kan dit vervelende gevolgen hebben voor uw familiebedrijf. De rechter kan namelijk bepalen dat de arbeidsovereenkomst nog voortduurt of er een billijke vergoeding aan de statutair directeur wordt toegekend. Uiteraard kan dit voorkomen worden. Waar moet u op letten bij het ontslag van een statutair directeur?
Een statutair directeur wordt benoemd bij de oprichting van de vennootschap. Na de oprichting wordt de statutair directeur doorgaans benoemd door de algemene vergadering van aandeelhouders, maar uit de statuten kan ook volgen dat de raad van commissarissen bevoegd is om tot benoeming over te gaan. Na benoeming wordt de statutair directeur (een rechtspersoon of een natuurlijk persoon) als zodanig ingeschreven bij het handelsregister van de Kamer van Koophandel. Hierdoor krijgt de statutair directeur de bevoegdheid om het familiebedrijf te vertegenwoordigen.
In geval van het voorgenomen ontslag moet eerst worden vastgesteld dat het gaat om een statutair directeur. Dit kan bijvoorbeeld met behulp van het handelsregister of het benoemingsbesluit. Gaat het inderdaad om een statutair bestuurder, dan mag deze te allen tijden geschorst of ontslagen worden door het orgaan van de vennootschap dat bevoegd is tot benoeming van de statutair directeur. Vindt dit vennootschapsrechtelijke ontslag plaats, dan leidt dat automatisch ook tot het einde van de arbeidsovereenkomst. Hoe verloopt dat proces en met welke (juridische) aspecten moet bij het vennootschapsrechtelijke en bij het arbeidsrechtelijke ontslag van de statutair bestuurder rekening worden gehouden?
In de video ‘DGA, Uitdagingen in het familiebedrijf’ bespreken onze advocaten Mareine Callemeijn en Koen Vermeulen alle (juridische) ins and outs bij het ontslag van de statutair bestuurder.
Familiebedrijven zijn geen standaard bedrijven. De dynamiek is anders. Zo wordt het aandelenkapitaal (grotendeels) door de familie gehouden. Ook bestaat het bestuur en/of de raad van commissarissen van een familiebedrijf doorgaans uit (één of meer van de) familieleden, al dan niet aangevuld met iemand van buitenaf. Door deze dynamiek kunnen belangen eenvoudig met elkaar botsen en kan het lastiger zijn om de governanceregels na te leven.
Zo kan het in de besluitvorming binnen het familiebedrijf voorkomen dat het (familie-)belang van de bestuurder en/of commissaris niet strookt met het belang van de vennootschap. Voor deze situaties is de tegenstrijdig belangregeling in het leven geroepen. Kort gezegd is het zo dat de bestuurder of commissaris die een tegenstrijdig belang heeft, niet mag deelnemen aan de beraadslaging én besluitvorming. Op deze manier wordt beoogd het belang van de vennootschap te beschermen.
Er zijn tal van voorbeelden waaruit blijkt dat het tegenstrijdig belang binnen een familiebedrijf op de loer ligt. Het is daarom belangrijk dat u op tijd vaststelt of er sprake is van een tegenstrijdig belang en dat u er op de juiste wijze mee omgaat. Is er inderdaad sprake van een tegenstrijdig belang? Dan schrijven de wet, de rechtspraak en de statuten voor hoe met het tegenstrijdig belang omgegaan moet worden.
Als deze regels in acht worden genomen bij de besluitvorming, dan verkleint dat de kans op een tegenstrijdig belang in de besluitvorming van uw familiebedrijf. Gebeurt dat niet, dan kunnen de gevolgen veel tijd, geld en energie kosten. Zoals zo vaak is voorkomen beter dan genezen. Ontstaat er alsnog een conflict vanwege het tegenstrijdig belang, dan is het de rechter die achteraf definitief zal vaststellen of sprake is geweest van een tegenstrijdig belang. De rechter zal dan ook vaststellen of de besluitvorming op de juiste, rechtsgeldige wijze heeft plaatsgevonden.
Bent u benieuwd wat de tegenstrijdig belangregels zijn en hoe u deze in de praktijk toepast? In video vijf van de serie ‘DGA, Uitdagingen in het familiebedrijf’ bespreken onze advocaten Koen Vermeulen en Aniek van Rooij op praktische en overzichtelijke wijze de ins and outs van het tegenstrijdig belang.
Een bekend Nederlands IT bedrijf heeft onlangs een Raad van Commissarissen als nieuw orgaan toegevoegd aan het familiebedrijf. Maar waarom is er gekozen voor een Raad van Commissarissen en niet voor een Raad van Advies? En wat is dan het voordeel van het hebben van zo’n orgaan binnen een familiebedrijf?
Een RvC is een wettelijk geregeld orgaan, wat betekent dat alle rechten, plichten en bevoegdheden zijn vastgelegd in de wet. Die rechten zijn toezicht houden en advies geven. Dat houdt in dat een RvC het bestuursbeleid en de doelstelling van het familiebedrijf controleert, maar ook desgevraagd raad geeft bij strategisch keuzes en belangrijke besluiten. In de statuten wordt vastgelegd wat de taken van de RvC zijn. Het is mogelijk zijn dat de RvC een goedkeuringsbevoegdheid krijgt, waarmee het meer invloed krijgt op de bedrijfsvoering. De RvC moet echter altijd handelen in het belang van de vennootschap en de daarmee verbonden onderneming. In de meeste gevallen is een RvC in een familiebedrijf trouwens niet verplicht.
Om lid te worden van de RvC, moet iemand worden aangesteld door de algemene vergadering van aandeelhouders. Meestal is een raadslid een deskundig en ervaren persoon en kennen ze het bedrijf door en door of zijn ze betrokken bij het familiebedrijf. De samenstelling van een RvC is veelal afhankelijk van de invloed die de familie op het bedrijf uitoefent en de grootte van het bedrijf. Zo kan het zijn dat een RvC bestaat uit familieleden, niet familieleden of een mix. Als de oud-eigenaren plaatsnemen in de RvC blijven zij op die manier betrokken bij het bedrijf.
Een andere optie is een RvA. In tegenstelling tot een RvC is dit geen wettelijk geregeld orgaan. De naam verklapt dat dit orgaan advies geeft en fungeert als klankbord voor het bestuur. In de statuten kan de invloed van de RvA worden vastgelegd en kan zelfs worden bepaald over welke onderwerpen het mag adviseren.Het grootste verschil met de RvC is dat de rol van de RvA minder grijpend is. Hierdoor behoudt het bestuur mee bevoegdheden en zeggenschap. Omdat een RvA zo veelzijdig is, kan ervoor worden gekozen om de RvA bindend advies te laten geven wanneer dit vastgelegd is. Dit kan praktisch zijn in geval van conflict en er een knoop moet worden doorgehakt. In deze video van de serie ‘DGA, Uitdagingen in het familiebedrijf” vertelt advocaat Robbert van Roij nog meer over de Raad van Advies en Raad van Commissarissen.
Heeft u zich al eens verdiept in het onderwerp bedrijfsopvolging? Dan zal de term cumulatief preferente aandelen, ook wel cumprefs, u bekend voorkomen. Met cumprefs kunt u de onderneming overdragen aan een van de kinderen zonder andere kinderen te benadelen en zonder dat een bank hieraan te pas hoeft te komen.
Stel, u bent ondernemer en heeft twee dochters. Alleen dochter 1 heeft de ambitie en de capaciteiten om het bedrijf voort te zetten. Hoe kunt u het bedrijf aan haar overdragen zonder haar voor te trekken ten opzichte van dochter 2?
Wellicht kunt u dochter 2 compenseren met een schenking. Maar dat heeft fiscale beperkingen. Bovendien moet er dan geld op de privé rekening staan dat niet nodig is voor uw pensioen. Of beide dochters samen eigenaar maken van de zaak? Maar is dat eerlijk, wanneer dochter 1 de zaak runt en dochter 2 alleen maar meelift? En wat als dochter 1 ondanks alle goede bedoelingen en inspanningen het bedrijf juist naar de knoppen helpt en daarmee ook de erfenis van dochter 2 om zeep helpt? Een derde optie is dat dochter 1 een bankfinanciering aanvraagt en zij het bedrijf van u koopt. Het is echter maar de vraag of zij een bank daartoe bereid vindt. Bovendien begint zij dan meteen met een flinke schuld.
Cumprefs lijken sterk op een banklening, maar zijn onderdeel van het eigen vermogen. De financier krijgt dan in ruil voor het beschikbaar gestelde kapitaal aandelen die uitsluitend recht geven op dividend in de vorm van een vast percentage over de inleg. Dit dividend wordt alleen uitgekeerd als dat financieel mogelijk is. Door financiering met cumprefs kan de bv dus niet in betalingsproblemen komen. Bovendien mag eventuele extra winst aan de gewone aandeelhouders worden uitgekeerd. Zolang maar eerst de vaste vergoeding op de cumprefs is voldaan.
Hoe kunnen cumprefs worden ingezet in deze casus? Dochter 1 krijgt het bedrijf doordat aan haar gewone aandelen worden uitgegeven. Die aandelen vertegenwoordigen alle zeggenschapsrechten. Uw eigen aandelen worden omgezet in cumprefs zonder stemrecht. Die laatste geven uitsluitend recht op de waarde van het bedrijf op het moment van de overname plus een vast (fiscaal verantwoord) jaarlijks percentage over die waarde. Hierbij zijn varianten mogelijk, die verder worden uitgelegd in de video. Dochter 1 krijgt de gewone aandelen bijna gratis want de actuele waarde van het bedrijf zit vast aan de cumprefs.
In dit voorbeeld wordt dochter 1 meteen eigenaar van het familiebedrijf, maar blijft de tot dat moment opgebouwde waarde voorbehouden aan u. Dochter 1 profiteert alleen van de door haar zelf gecreëerde waardeontwikkeling na de overname. De bestaande waarde vloeit beetje bij beetje naar u toe, door de jaarlijkse uitkering en doordat de cumprefs gefaseerd kunnen worden ingekocht zodra het bedrijf voldoende reserves heeft opgebouwd. Dochter 1 heeft geen externe financiering nodig en er vindt geen vermogensoverdracht plaats. En dus ook geen benadeling van dochter 2.
Belangrijk is dat de fiscus deze constructie faciliteert via de bedrijfsopvolgingsregeling (BOR). Bovendien kan de waarde, die besloten ligt in de cumprefs of die intussen aan u is uitgekeerd, uiteindelijk een keer op een fiscaalvriendelijke manier vererven naar uw beide dochters.
In video negen van de serie ‘DGA, Uitdagingen in het familiebedrijf’ legt advocaat Luuk Hendriks haarfijn uit wat cumprefs precies zijn en hoe deze kunnen worden ingezet bij een bedrijfsopvolging.
Als eigenaar van een familiebedrijf komt er vroeg of laat een moment waarop u moet gaan nadenken over uw eigen opvolging in het bedrijf. In de ideale situatie is uw opvolging geregeld voordat u komt te overlijden, maar soms loopt het anders. Het is daarom belangrijk om uw wensen over de opvolging van uw bedrijf vast te laten leggen in een testament. U bent in grote mate vrij om uw testament zo in te richten zoals u dat wilt. Regelt u niets, dan bepaalt de wet hoe de erfopvolging en de bedrijfsopvolging verloopt.
Als u wel iets wilt regelen, staan in de wet een aantal beperkingen die in het kader van bedrijfsopvolging van belang zijn om te weten. Ook kent de wet zogenaamde erfrechtelijke bedrijfsopvolgingsfaciliteiten, die belemmeringen in bedrijfsopvolging bij overlijden moeten wegnemen.
Aan de hand van een casus wordt artikel 74 van Boek 4 van het Burgerlijk Wetboek uitgelicht. De familie bestaat uit een vader, zijn zoon (de beoogde opvolger) en zijn dochter. Als vader plots overlijdt, heeft hij geen testament. Volgens de wet zijn beide kinderen erfgenaam en krijgt ieder een gelijk deel. De nalatenschap bestaat uit een woning, spaargeld, aandelen in het familiebedrijf, maar er zijn ook enkele schulden. Onderaan de streep blijft een X bedrag over, wat gelijk verdeeld wordt over zoon en dochter.
Als er sprake is van een testament kan de vader een kind onterven of de nalatenschap in ongelijke delen verdelen over zijn kinderen. Er is altijd sprake van een legitieme portie. Dit is een gedeelte van de erfenis waarop het kind minimaal recht heeft, ook in geval van onterving. Grofweg is dit de helft van het erfdeel dat een erfgenaam normaliter zou ontvangen. De legitieme kan om grote bedragen gaan. Als er niets is geregeld, kan de legitieme portie zes maanden na het overlijden opgeëist worden, waarna het ineens betaald moeten worden.
Zijn er dan geen andere liquiditeiten in het nalatenschap aanwezig, dan zal de legitieme portie uit de onderneming betaald moeten worden. Dit kan ertoe leiden dat de continuïteit van het familiebedrijf in gevaar komt. Voor deze situatie is artikel 74 van Boek 4 van het Burgerlijk Wetboek in de wet opgenomen. Dit artikel maakt het mogelijk te bepalen dat de geldsom in termijnen opeisbaar is. In de geschetste situatie betekent dit dat de dochter (indien dit is vastgelegd in het testament) haar legitieme portie in termijnen krijgt. Als zij van mening is dat het bedrijf niet in gevaar komt als zij de legitieme in één keer ontvangt, moet de bedrijfsopvolger (haar broer) dit kunnen aantonen.
In deze video van de serie ‘Uitdagingen in het Familiebedrijf’ gaat advocate Christiane Verfuurden verder in op de beperkingen en worden nog twee wetsartikelen (36 en 38) van de erfrechtelijke bedrijfsopvolgingsfaciliteiten toegelicht.
Ook binnen familiebedrijven is het gebruikelijk om risico’s te spreiden. Doorgaans worden verschillende activiteiten ondergebracht in verschillende vennootschappen. Zo heeft iedere besloten vennootschap haar eigen rechten en verplichtingen. Door het ontstaan van interne (financiële) verhoudingen tussen de vennootschappen, kan die risicospreiding deels tenietgedaan worden. Risicospreiding heeft dus niet alleen een externe, maar ook een interne kant.
Ter illustratie: Vennootschap A beheert alle machines en het materiaal, B is de productiemaatschappij waarin het personeel is tewerkgesteld en de emballage van het product plaatsvindt en C is de holding waarin onroerend en goed is ondergebracht. Ondanks dat er verschillende bv’s zijn binnen dit familiebedrijf, zal de bank het bedrijf als één geheel financieren. Dit wordt een hoofdelijke financiering genoemd. Op deze manier kan de bank, indien de vennootschappen hun verplichtingen jegens de bank niet nakomen, zich op de activa van alle drie de vennootschappen verhalen om de volledige financiering terug te krijgen. Dit is de externe verhouding.
Intern zal dit krediet echter niet voor 1/3 door A, B en C gebruikt worden. Het bedrag wordt volledig aangewend door B, de productiemaatschappij. Helaas loopt het fout en gaat B failliet. Dat betekent dat A en C richting de bank hoofdelijk aansprakelijk zijn voor de schuld die in de interne verhouding slechts B aangaat. Omdat waardevolle activa van het familiebedrijf in A zit, wint de bank de machines en het materiaal uit. De schuld moet immers terugbetaald worden.
Omdat A de schuld van B voldeed aan de bank, en de schuld intern alleen B aanging, mag A zich verhalen op de overgebleven activa van B. Dit is in de praktijk vaak niet haalbaar, waardoor C achterblijft met een leeg bedrijfspand en A eveneens geen middelen meer genereert door terbeschikkingstelling van de productiemiddelen.
Daarnaast zal een curator de vorderingen van B op A en/of C incasseren, waarbij indien er niet tijdig schriftelijke afspraken zijn gemaakt over verrekening, A en/of C daadwerkelijk tot betaling aan de curator moeten overgaan. Met alle gevolgen van dien voor de continuïteit van A en C.
Uit bovenstaand voorbeeld blijkt dat het niet voldoende is om alleen een concern in te richten. Terwijl men bezig is met het inrichten van de concernstructuur, dient men deze niet alleen praktisch, fiscaal en bancair maar ook juridisch te toetsen. Daarvoor moeten de vennootschappen onderling afspraken maken en deze contractueel vastleggen.
Zoals u kunt lezen, ontstaan er door de sterke onderlinge verwevenheid financiële verbanden die juridisch gestructureerd moeten worden om schijnveiligheid te voorkomen. In deze video van de serie ‘Uitdagingen in het Familiebedrijf’ bespreken collega advocaten Helen Houben en Remco Rosbeek een aantal belangrijke aandachtspunten vanuit financierings- en zekerhedenperspectief.
Door de coronacrisis bevonden veel familiebedrijven zich in zwaar weer. Inmiddels pakken we het normale leven weer op, maar is de impact van de coronacrisis nog voelbaar. Hoe komt u als ondernemer weer uit het dal? En welke mogelijkheden zijn er om uw eigen onderneming te ontdoen van oude ballast?
Na de grote financiële crisis die in Nederland en Europa van 2009 tot 2014 duurde, waren er op het hoogtepunt 9000 faillissementen per jaar. In die periode drong in Europa het besef door dat er te veel bedrijven nodeloos failliet gingen. Daarom is in juni 2019 op Europees niveau de herstructureringsrichtlijn aangenomen. Het belangrijkste punt uit die richtlijn is dat ondernemers zelf het initiatief krijgen om aan de slag te gaan met de herstructurering van hun bedrijf, dus zonder een curator.
In Nederland bestond een dergelijk herstructureringsmiddel nog niet. De Nederlandse wetgever heeft om de Herstructureringsrichtlijn te implementeren de Wet Homologatie Onderhands Akkoord (WHOA) ingevoerd. Mede als gevolg van de coronacrisis en de verwachting dat veel bedrijven in financiële moeilijkheden dreigden te verkeren, is de WHOA aangenomen en op 1 januari 2021 in werking getreden. In de kern is de WHOA bedoeld om levensvatbare bedrijven zicht te bieden op een snel afgeronde herstructurering en duurzaam herstel van de onderneming.
De herstructurering van de onderneming gebeurt middels het aanbieden van een akkoord aan de schuldeisers. De homologatie van het akkoord is het verbindend maken van het akkoord wat maakt dat iedereen zich daarbij neer moet leggen. Ook als een groep schuldeisers tegenstemt. De homologatie wordt getoetst en goedgekeurd door de rechtbank. Voor een geslaagd akkoord is het belangrijk dat de onderneming in de kern levensvatbaar en in staat is om voldoende cashflow te genereren om zekerheid te bieden aan de eigenaren en schuldeisers over de nakoming van het akkoord. Zonder die zekerheid is het af te raden om aan de WHOA te beginnen.
Partner van Boels Zanders Flip Schreurs en advocaat Merel Lentjes gaan in deze video van de serie ‘Uitdagingen in het Familiebedrijf’ verder in op het herstructureren van een onderneming onder eigen regie. In de video wordt aan de hand van voorbeelden de WHOA toegelicht.
Wij gebruiken cookies om u de beste online ervaring te bieden. Door akkoord te gaan, accepteert u het gebruik van cookies in overeenstemming met ons cookiebeleid.
Bepaal welke cookies u wilt toestaan.
U kunt deze instellingen op elk gewenst moment wijzigen. Dit kan er echter toe leiden dat sommige functies niet langer beschikbaar zijn. Raadpleeg de helpfunctie van uw browser voor informatie over het verwijderen van cookies. Voor meer informatie omtrent onze cookies, klik hier.